來源：《管理：任務、責任和實踐》

小企業更需要管理

人們在不久以前還廣泛地認為，小企業不必過（guò）多地注意或根本不用去注意管理，因為管理隻是為（wéi）“大家夥”準備的。小企業中現在還有人這樣說，“管理（lǐ）嗎?那是通用電氣公（gōng）司才需要的;我（wǒ）們很小，又很簡單，用不著（zhe）去注意管理。”但這是一種錯（cuò）誤的看法。

小企業甚至比大企業更需（xū）要有組織的、有（yǒu）係統的管理。它的確（què）無需有（yǒu）龐大的中央（yāng）參（cān）謀服務部（bù）門，在許多領域中（zhōng）也無需有複（fù）雜的程序和技術。事實上，小企業（yè）也負擔（dān）不起龐大的參謀服務部門和複雜的程序，但它的確需要有高度（dù）的管理。

小（xiǎo）企業需要有戰略

小企業（yè）經（jīng）不起處於邊緣狀態，卻（què）長期處於這種危險之中。因（yīn）此，它必須仔細考（kǎo）慮出一種能使它顯出特色的（de）戰略來。

用生物學上的術語來說，它必須找到一（yī）個特殊的生態位置，在其中它具有優（yōu）勢（shì）並能經得起（qǐ）競爭。這（zhè）種特殊位置（zhì）可能是在某一特別市場上（shàng）的領先地位(無論它是從地理上說、消費需要上說，還是從消費（fèi）者的價值觀上說)，也可能表現為在某一方麵非常卓越(如提供某種服務的能力)，或有（yǒu）某種獨特的技術。

這種生態利基的一個例子是美國的一家小型（xíng）製藥公司。它在一個由（yóu）巨（jù）型跨國公司占（zhàn）領導地位的市場中足以維持自己的生存並綽綽有餘。它把（bǎ）自己的力量集中於眼科醫師治療病人的需要，特別（bié）是眼科手術（shù）的需要，為自己建立了一種生態（tài）市場利基。在這種生態市場利基上，雖然（rán）並不是沒有競（jìng）爭的，但它卻確立了（le）強大的領先地位。

還有一個（gè）例子是隻（zhī）為美國大城市製造出租汽車的契克出租汽車（chē）公司（sī）(Checker Cab)。契克公司每（měi）年（nián）隻生產四千輛汽車，但在出租汽車製造業中占領先地位;美國汽車（chē）公司(American Motors)的產量（liàng）80倍（bèi）於（yú）它，卻是一個處於邊緣狀（zhuàng）態的企（qǐ）業。

一個小企業的戰略也可能是把力量集（jí）中於為一個小而重要的領域提供出色的服務。當（dāng）美國的大型超級市場（chǎng）連鎖的服務質量一般較差時，美國東海（hǎi）岸和西海岸的一些地區連鎖（suǒ）商（shāng）店卻獲得了出色的成果。它們之所以能獲得出色的（de）成果，都是由於它們的（de）經理決定在某（mǒu）一領（lǐng）域（yù）中集中力量並提供出色的服務。典型的情況是，其中的一位經理肯定自己在提供各類加工食品方麵不能超過大型超級（jí）市場連鎖，但是他（tā）可以（yǐ）提供真正第一（yī）流的肉（ròu）類和真正有禮貌的服務;而這是大型超（chāo）級（jí）市場（chǎng）由（yóu）於規模太大而很難提供的，卻是超（chāo）級市（shì）場的顧客所最重視的（de）。

即使更小的企業也需要而且（qiě）能（néng）夠製定一個（gè）戰略。

美國大（dà）城市周圍的（de）郊區一般都有著過多（duō）的房地產代理商，其中絕大多數都隻能勉強維持。有一個地區的一個房地產代理商由於仔細考慮出了一種獲得（dé）領先地位的戰略而發展了一項雖（suī）小但非常獲利的業務。當在1950年左右開始從事這項職業時，他仔細地考察了他所在的地區並發現該地區的主要“行業”是高等教育。雖然當地的許（xǔ）多居民早出晚歸地到附近的（de）大城市去上班，但也（yě）有相當數（shù）量的人是住在當地的（de）比較富裕的（de）教師。這些教師在二十多（duō）所大專院校中教書。這些院（yuàn）校大部是小型的，但也有幾所是（shì）相當大的。

在美國的所有職業中，年青的大學教師（shī）的離（lí）職率（lǜ）可能是（shì）最高的。這些年青教師一般在一個地方教幾年（nián）書以後就轉到（dào）其它地（dì）方的學校中去教書。這個地區的二十多所院校每年要雇用五百多個新教師，離職的人數也與此相當。這位年青的房（fáng）地（dì）產代理商決定（dìng）把力量集中在這個市場（chǎng）上並為它提供（gòng）所（suǒ）需要的服務。他還發現，他可以用最低的成本同這個市（shì）場直接接觸。因為，各個院校準（zhǔn）備雇用的新（xīn）教師和在學（xué）年（nián）結束時準備離開的教師的（de）名（míng）單，當然在幾個月以前就已經知道了。而（ér）每個院校當然很高興有一位可靠的人來承擔為新（xīn）教師（shī）尋找住（zhù）房這樣一（yī）項困（kùn）難（nán）而麻煩的任務。其（qí）結果是，這位房地產代理商所（suǒ）做的生意為其同（tóng）等規模的事務所的3倍，而所花的費用卻最小。他每年的成交量約為五（wǔ）百到一千所房屋，仍然不算（suàn）大，但他所獲得的利潤卻幾乎為一般郊區房地產代理商的4倍。

這（zhè）些例子顯然非同尋常。因為，一般的小企業並沒（méi）有什（shí）麽戰略。一般的小企業並不是“機會型的”，而是“問題型的”——解決了一（yī）個問題，又是一個問（wèn）題。因（yīn）而一（yī）般（bān）的（de）小企業（yè）都不（bú）是成功的企業。

因此，管理一個（gè）小企業的第一個要求就是提出和（hé）回答這一問（wèn）題：“麻豆精品91的企業是什麽以及它應（yīng）該是（shì）什麽（me）?

小企業需要對高層管理的任務進行組織

一個（gè）小企業就是一個至多隻要求一個人以全部時間從事高層（céng）管理工作而不作其（qí）它事情的企業。事實上，絕大多數小企業中的第一把手往往也承擔某些職能性工作，而這（zhè）常常是應該的。但這使得小企業更有必要確定（dìng）實現其目標所必需的（de）關鍵活（huó）動，並肯定（dìng）這些關鍵活動已分配（pèi）給能負責的人去承擔。否（fǒu）則，這些關（guān）鍵活動根（gēn）本就（jiù）不能完成。

絕大多數小企業認為它們知道什麽是（shì）關鍵活動，並且認為（wéi）它們已注意到這些關鍵活動。但是，隻要簡單地分析一下（xià）就會發現，他們是在欺騙自己。可能每一個人都（dōu）在談論關鍵活動，但並沒有人對它們多（duō）加注意。人們對這些關鍵活動視而不見（jiàn）——結果常常（cháng）是（shì）把它（tā）們忽略了（le）。所需要的通常（cháng）並不是更多的人員，而是多思考一下，多做（zuò）些組織工作，有一種簡（jiǎn）單的報告和控（kòng）製製度——也許隻不過是（shì）一種核查清單——以便肯定這些關鍵活動的（de）確有人在進行。

這事實上還意味著（zhe），即使是小企業也需要有一個高層管（guǎn）理班子。這個班子中的絕大多數成（chéng）員隻是以部分時（shí）間從事高層管理工作（zuò），其主要任務可能是職能工作。但是，小企業正（zhèng）像其它任何企業一樣有必要——而且也許比其它絕大多數企（qǐ）業更有必要——保證其整個（gè）管理集團知道（dào）有（yǒu）哪些關鍵活動，每項關鍵活（huó）動的目標是什麽，以及誰負責進行每（měi）項活動。

有一家小型的、高（gāo）度專業化的企業，向郊區住戶供（gòng）應（yīng）各種維護草（cǎo）坪的用品，如草（cǎo）籽、肥料、殺蟲劑等。這個企業中的每一個人似乎（hū）都（dōu）“知道”企業（yè）的關鍵活動顯然是製造和銷售。但是，當有人第一次問他（tā）們什麽是關鍵活動（dòng）時，各人的回答卻是各不相同的：研究美國郊區的消費者如何看待草坪及維護草坪;研究消費者的期望和認為（wéi）有價值的是什麽;同時對代銷商和消費者作推銷活動;把產品配（pèi）套，以便代銷商遠銷而（ér）不必再去“推銷”;等等。

沒有人對這些感到奇怪——事實上這些全都是“明顯的”關鍵活動。但是，直到那個時（shí）候，實際上沒有人不辭辛勞（láo）地記（jì）下這些明顯的關鍵活動，其結果是沒（méi）有人對任一關（guān）鍵（jiàn）活動負責（zé）。其（qí）實，確定關（guān）鍵活動隻需要很少的時間，而確定（dìng）每項關鍵活動已列入企業的現有（yǒu）結（jié）構之中而且由現有的某個人負責，也並不需要很多時間。從那（nà）以後的（de）年代（dài）中，該（gāi）公司取得了迅速的成長和成功。他們把這歸功於確定了企（qǐ）業的關鍵活動並把（bǎ）它們納入於管理結構之中。

小企業的資源，尤其是優秀的人才，是（shì）有限的。因此，集（jí）中使用其資源有極為重要的意義。如果不明確（què）規定關（guān）鍵活動並委派以職責，那就會（huì）使（shǐ）資源分散而不是集中。

小（xiǎo）企（qǐ）業特別要注意使（shǐ）第（dì）一（yī）把手有效地工作。即使他（tā）能擺脫（tuō）職能工作而以全部時間投入高層管理工作，他的負擔也會是（shì）很重的。它肯定會受到來自各個方麵的嚴酷壓力（lì）——來自主要顧客和職工的，來自供貨者和銀行的。如果他對自己從（cóng）事的工作不負責，他就不能正確地使用他（tā）的力量。

首先要問的問題是：“第一把手的長處究竟在哪裏?”他在哪一方麵比（bǐ）企業中其他人幹得更好?“在他真正擅長的各種事情中，什麽是對企業的成功和存在最關鍵和最重要的?”在高層（céng）管理班（bān）子中，對每一成員的分（fèn）工，應（yīng）能反映各人的個性。小企業應該（gāi）問（wèn）一下：“關鍵活動中有哪一些是（shì）第一把（bǎ）手應該承擔的?”對關鍵（jiàn）活動的分析應（yīng）該是非人稱（chēng）的和客觀的，但（dàn）工作的分配，特別是對策一把手所承擔工作的分配，應（yīng）該以個人的專長為依據。

在許多小企（qǐ）業中，特別（bié）是成長（zhǎng）中的小企業中，第一把手的（de）同事們常常（cháng）批評他把時間用得不恰當。如果他們指的是他沒有注意企業的關鍵活動，那麽他們（men）的批評（píng）是對的。但他們指的常常是，他把力量用於處理他特別擅長的一些活動，而不（bú）去從事那些同樣重要（yào）的關鍵活動。如果那位第一把手並（bìng）不特別擅長處理（lǐ）人的問題，但卻是一位理（lǐ）財能手，那麽，解決的辦法並不是叫那位第一把（bǎ）手自己去處理人的問題而要會計長去處理財務問題。應該承認第一把手擅長理財是一大優點，應該讓其他更擅長於處理人的問題的人來處理這一必須處理的關鍵工作。

一個（gè）小企業的第一把手必須這樣地來組織其職務，以便他（tā）有時間承擔起兩項（xiàng）其他人無法承擔的任（rèn）務：他（tā）必須有（yǒu）時間為公司挑選關鍵的人員，還必須有時間來（lái）處理“對外”事務，即市場、顧客、技（jì）術等方麵（miàn）的事務，必須警惕自己不要陷在辦公桌（zhuō）的文件堆裏。

小企業的一（yī）個主要優點是第一（yī）把手能夠了解（jiě）企業中的每（měi）一個關鍵人員（yuán）、他們的誌向、抱負、思想和行（háng）動的方式、長處（chù）和短處（chù）、成績記錄以及潛在（zài）能力。這（zhè）就（jiù）要求他有時間，尤其是機動時間，即未作特殊安排（pái）的時間，不是用來處理“問題”的時（shí）間。

他用（yòng）於處理對外事務的時間（jiān）也是這樣。小企業必須有一個在小（xiǎo）而確（què）定的領域內（nèi）起領（lǐng）先地位的戰略。這就要（yào）求同外界有親密的聯係。假如企業像契（qì）克出（chū）租汽車（chē）公司那（nà）樣準備在出（chū）租汽車銷售方（fāng）麵占領先地位，就要有時間同大城市（shì）批準特許權的機構多聯係，因為公司的市場取決於它們的規定;還要有時間同出租汽車車隊的所有車（chē）主多聯係;也（yě）許（xǔ）還要有時間（jiān）同出（chū）租汽車（chē）公司的司機和旅客多聯係。

絕大多數小企業中的第一把手會抗議說，他們在辦公（gōng）室以（yǐ）外花費的時間已經太多了。他（tā）們一直（zhí）在旅途中。例如，他們常常不得不親自（zì）處理大筆生意，同銀行（háng）談判所需的貸款。但是，他們（men）必須把時間用在處理另外一些（xiē）對外事務上。他們必須花些時間使自己掌握有關市場、新的機會、影響其業務的變化的情報。他必須有（yǒu）時間使自（zì）己能夠回答這一（yī）問題，“麻豆精品91的企業應該是什麽?”這也並不要求花費多少小時的時間，但要求做一些與日（rì）常作業工作性質上不同（tóng）的有係統的、有（yǒu）目（mù）的的工作。

小企（qǐ）業必（bì）須有自己（jǐ）的控製和信息係統

小企業在人力、財力方麵的資源是有限的，所以必須保證把資源用於能產生成果（guǒ）的地方;它（tā）增加資源的能力（lì）是有限的，所以必須肯定不會超越自己的財務能力的限度，必須能很（hěn）好地事先知道在什麽時間和什（shí）麽地方，會有追（zhuī）加資金的需要。小企業經不起限期償還大筆資金和突然需要大筆金錢的壓力。即使企業處於繁榮狀況（kuàng），一般也要花費相當時間才能籌到追加的資（zī）金。

小企業還必須了解環境中（zhōng）的重大變化，其成功依賴於（yú）它在（zài）一個小的生態領域中的優（yōu）先地位。因此，它必須了解這一生態領域中任何變化的可能（néng）性。

通常的會計資料雖然（rán）是必需的，但還不夠。小企業必須了解它的每一個（gè）關鍵（jiàn）人員在什麽職位上，以及他是在為“成果”而工作，還是為“解決問題”而工作。它必須了解它（tā）的稀缺資（zī）源（yuán）的生產率——它的人（rén）員、資本、原料（liào）和供（gòng）應品的生產率。它（tā）必須了解它的生產如何在顧客中分布：例如，它的生意是不是依賴於（yú）兩、三個大主顧，其它的分散在（zài）幾百個主（zhǔ）顧那裏 ? 因此，它易受打擊的程度有多大?

應（yīng）該特別注意小企業所需要而通常又難於得到的財務和經濟情報。當然，目前的小企業一般都已掌（zhǎng）握傳（chuán）統（tǒng）的會計（jì）數據。但是，小企業中知道自己（jǐ）的（de）現金（jīn）流量的卻很少，而能預測（cè）未來的現金流量（liàng）的就更少了。它們全都知道或應該（gāi）知道自己的（de）應收（shōu）賬款，但一般並不知道它們的顧客、它們（men）的經銷商和代理（lǐ）商是不是把自己的產品積壓在倉庫裏。因此，它們需要有關於自己產品的最終市場即從代銷商那裏購買物品的消費者的情報。

一個小企業隻需要很少（shǎo）一些數據（jù）。絕大多數（shù）它們所得要的數據是很（hěn）容易（yì）得到的，特別是它（tā）們很少要求精確度很高的數據。但是（shì），小企業所（suǒ）最需要的數據卻一般並不是通（tōng）常的會計（jì）模式所能提供的，而（ér）是一些把公司的目前狀況及其（qí）關鍵資源的目前利用同預計的未來（lái）發展聯係起來的數據。這些數據一方麵要能確定未來的機（jī）會，另一方麵又能防止可能的（de）危險。

小企業（yè）負擔不起“大管理（lǐ）”，即大量管理人員、管理程序和各種數據，卻需要（yào）有第一流的管理。它必須精確地組織其高層管理工作，因為它負擔不起複（fù）雜的高層管理結構。